30 Minuten
Gute Briefings
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Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen
Lektorat: Eva Gößwein, Berlin
© 2016 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2016 erschienenen Buchtitel »30 Minuten Gute Briefings« von Ute Flockenhaus, ©2016 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
Hinweis:
Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autorin noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-742-2
ISBN epub: 978-3-95623-431-6
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
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Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Vorwort
1. Sinn und Zweck von Briefings
Was ist ein Briefing?
Briefinggeber und Briefingnehmer
Briefinganlässe
2. Die Gestaltung eines guten Briefings
Aufgabe und Zielsetzung
Vorgaben
Definition der Zielgruppe
Hintergrundinfos
3. Zeitplanung und Budget
Arbeitsschritte terminieren
Budget kalkulieren
Ein Gruß von C. Northcote Parkinson
4. Formale Aspekte
Das schriftliche Briefing
Das Beschreiben von visuellen Vorstellungen
Die richtigen Dateiformate
Das mündliche Briefing und Rebriefing
5. Kommunikation
Kein Job ohne Briefing und Rebriefing
Wie Kommunikation gelingt
Fehler gehören dazu – und lassen sich korrigieren
Briefing-Checkliste
Fast Reader
Die Autorin
Weiterführende Literatur
Gut gebrieft ist halb gewonnen. Allerdings trifft auch das Gegenteil zu, denn ein schlechtes Briefing kann nicht zu einem guten oder hervorragenden Ergebnis führen. Es sei denn, derjenige, der den Auftrag ausführen soll, ist Gedankenleser. Aber davon wollen wir im Folgenden nicht ausgehen.
Gute Briefings sind rar, obgleich es im Grunde reicht, ein paar einfache Regeln zu beherzigen. Die Krux liegt jedoch häufig woanders: Die Ursache von schlechten Briefings ist in vielen Fällen, dass mit dem Briefing nicht nur ein Job delegiert wird, sondern auch das Denken. Der Marketingchef, der einen Grafiker mit einer Firmenjubiläumsbroschüre beauftragt, erwartet dann etwa nicht nur gestalterische Arbeit, sondern überlässt es dem armen Grafiker auch, sich zu überlegen, welche Fotos für die Broschüre wichtig sind und welche Gesamtdarstellung man erreichen möchte. Schließlich ist der Grafiker ja der Kreative, nicht man selbst.
Solche und ähnliche Beispiele sind klare Fälle von schlechten Briefings. Die Folge: Der Grafiker dreht zig Gestaltungsrunden, um herauszufinden, was der Auftraggeber eigentlich will, und der Auftraggeber wird in seinen überhöhten Erwartungen enttäuscht.
Was das Auftragsergebnis sein soll und was der Briefingnehmer leisten kann, was nicht – all dies muss zum einen vor dem Briefing klar sein und zum anderen auch klar formuliert werden. Wie das funktioniert, werden Sie im Folgenden erfahren.
Dieses Büchlein wird Ihnen erläutern, wie gute Briefings aussehen und welchen Anforderungen sie genügen sollten, um zu guten Ergebnissen führen zu können. Und es wird aufzeigen, dass es sowohl für denjenigen, der brieft, wie für denjenigen, der gebrieft wird, wichtig ist, zu wissen, was ein gutes und was ein schlechtes Briefing ist.
Schlechte Briefings verbrennen Zeit und Geld, intern im Unternehmen und oftmals auch extern aufseiten von Dienstleistern. Noch gravierender ist, dass am Ende alle Beteiligten verstimmt sind: der Auftraggeber, der zwar ein schlechtes Briefing gegeben hat, sich dessen aber gar nicht bewusst ist, und der Dienstleister, der sich zwar über mangelnden Input geärgert hat, aber dennoch meint, seinen Job so gut wie möglich erledigt zu haben.
Lassen wir die schlechten Briefings hinter uns. Mit den nachfolgenden Tipps und ein bisschen Übung ist das gut zu schaffen. Sehr viel bessere Arbeitsabläufe und bessere Auftragsergebnisse werden nicht nur der Lohn sein, sondern auch Motivation für die nächsten guten Briefings.
Viel Spaß und Erfolg wünscht Ihnen
Ute Flockenhaus
Wissen ist wie eine Fahrkarte: Es hat nur Sinn, wenn es genutzt wird. (frei nach Ernst R. Hauschka)
Es ist Freitagabend, Sie kommen nach Hause und freuen sich darauf, die Füße hochzulegen und danach etwas Leckeres zu kochen. Das Dumme ist, dass im Kühlschrank völlige Ebbe herrscht, und so bitten Sie Ihren Sohn, noch rasch etwas einzukaufen. Der schwingt sich auf sein Fahrrad und ist nach dreißig Minuten zurück mit zwei Tüten Chips, einer Tafel Schokolade und zwei Flaschen Coca-Cola. – Ups! So hatten Sie sich das Einkaufsergebnis wahrscheinlich nicht vorgestellt …
Selbstverständlich wissen wir, dass es beim Einkaufen sinnvoll ist, mit einer Einkaufsliste loszuziehen. Zumal wenn wir das Einkaufen an jemanden delegieren, sollte derjenige wissen, wie wir uns das Endergebnis vorstellen. Nicht viel anders ist es auch im Job. Dennoch hören wir oft: „Machen Sie doch mal eben …“, „Kümmern Sie sich doch mal kurz …“. Und das auch gerne mal zwischen Tür und Angel oder im Vorbeigehen auf dem Flur.
Der Begriff „Briefing“ leitet sich ab aus dem Englischen „brief“ gleich „kurz“ und bezeichnet ein Instrument zur Vermittlung einer – häufig kreativen – Aufgabe an einen Experten. Ebenso wichtig wie die Kürze eines Briefings sind folgende Aspekte:
Ein Briefing formuliert so präzise und klar wie möglich das angestrebte Ziel.
Ein Briefing definiert den kreativen Gestaltungsspielraum.
Ein Briefing liefert alle zur Erledigung der Aufgabe nötigen Informationen.
Die Kommunikation findet zwischen Briefinggeber und Briefingnehmer statt.
Der Sinn und Zweck von guten Briefings ist es, zu guten Ergebnissen zu führen und zu verhindern, dass unnötig Geld und Zeit verschwendet wird. Nur wenn das Briefing stimmt, kann das Ergebnis stimmen.
Mit einem Briefing beginnt eine Kooperation zwischen Briefinggeber und Briefingnehmer, in deren Verlauf ein gemeinsames Ergebnis erarbeitet wird. Für den Prozess ist es wichtig, dass die Verantwortlichkeiten der beteiligten Personen klar definiert sind und eine personelle Kontinuität gewährleistet ist. Jeder Wechsel der Ansprechpartner oder auch das Hinzuziehen von weiteren Entscheidern in den Prozess verkompliziert die Kommunikation und provoziert Fehler.
Selbstverständlich werden beide Seiten nicht alleine, sondern in Teams arbeiten. Allerdings sollten alle Drittmeinungen der jeweiligen Teammitglieder über die festgelegten Ansprechpartner, also den Briefinggeber und den Briefingnehmer, kommuniziert werden, damit es nicht zu einem heillosen kommunikativen Chaos kommt.
Mit einem Briefing wird eine zumeist kreative Aufgabe an einen Auftragnehmer delegiert. Es muss alle für die Auftragsdurchführung relevanten Informationen enthalten und präzise sein. |
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Mit einem Briefing vermittelt ein Briefinggeber schriftlich oder mündlich eine Aufgabe an den Briefingnehmer. Zu briefen bedeutet also zu kommunizieren und erfordert ein hohes gegenseitiges Verständnis.
Um mögliche Missverständnisse oder kommunikative Fallstricke zu vermeiden, empfiehlt es sich für den Briefingnehmer, das Briefing in seinen Worten zu rekapitulieren: „Habe ich das Briefing richtig verstanden? Sie möchten bis zum 10.10. eine achtseitige Broschüre für den Bereich xy. Das Corporate Design Ihrer Firma soll eingehalten werden und Sie werden mir einen entsprechenden Styleguide bis morgen zukommen lassen …“
Im Arbeitsalltag sind lückenhafte Informationen oder das genaue Gegenteil dessen, nämlich unstrukturierte Materialberge, ein häufiger Quell von Ärgernissen und oftmals die Ursache, wieso ein Job nicht bestmöglich erledigt wird. Neben dem richtigen Verständnis der delegierten Aufgabe muss der Briefingnehmer deshalb auch prüfen, ob das Briefing alle für den Job relevanten Informationen in entsprechend nachvollziehbarer Form enthält. Sollte dem nicht so sein, liegt es in seiner Verantwortung, diese einzufordern.
Für Briefingnehmer und Briefinggeber kommt es darauf an, gleich zu Beginn die Weichen richtig zu stellen. Denn je weiter der Prozess fortschreitet, desto schwieriger wird es, eine falsche Weichenstellung zu korrigieren. |
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