Tomas Bohinc
Projektmanagement
Soft Skills für Projektleiter
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische
Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-629-3
ISBN epub: 978-3-95623-305-0
Lektorat: Dr. Michael Madel, Ruppichteroth
Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich
Umschlagfoto: Corbis, Düsseldorf
©2016 GABAL Verlag GmbH, Offenbach Das E-Book basiert auf dem Buch „Projektmanagement“ von Tomas Bohinc, ©2006 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,
nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
www.gabal-verlag.de
„Wir haben nicht die richtigen Projektleiter!“ Eine Feststellung, die ich vor 15 Jahren zum ersten Mal hörte. Die Antwort des Unternehmens, bei dem ich tätig bin, war eine Projektleiterfortbildung. Das Highlight dieser Reihe war ein fünftägiges Projektleitertraining. Auf der Agenda standen Themen wie Präsentieren, Moderieren, Gespräche führen und Konfliktmanagement. Aus den fünf Tagen wurde dann eine Kette mit 15 Tagen, bei der die Teilnehmer über zwei Jahre systematisch ihre Soft Skills entwickeln konnten. „Den Projektleitern fehlen vor allem die Soft Skills, die sie für ihren Job brauchen!“ Das ist meine Erkenntnis nach 15 Jahren.
Fehlende Soft Skills
Klaus Tumuscheit, mit dem ich damals dieses Training konzipierte, fragte die Teilnehmer zu Beginn immer: „Was glauben Sie, woran die meisten Projekte scheitern? An den Sachthemen oder an Beziehungsthemen?“ Seine Antwort war: „80 Prozent der Projekte scheitern auf der Beziehungsebene.“ Ein erfolgreicher Projektleiter erstellt nicht nur Projektpläne oder schätzt den Aufwand. Er kann vor allem auch sein Projekt gut präsentieren, Gespräche mit Auftraggebern und Mitarbeitern führen, das Team in seiner Entwicklung begleiten und wenn es zu Konflikten kommt, diese klären und Lösungen auch in emotional aufgeladenen Situationen finden.
Jede Projektphase erfordert spezifischen Soft Skill
Soft Skills lernt man in der Familie, später in der Schule und immer wieder in der täglichen Arbeitspraxis. Die Idee des Buches ist, Sie vom Beginn eines Projektes an zu begleiten. In jeder Projektphase steht ein neuer Soft Skill im Vordergrund. Mit Modellen erkläre ich, welche Ursachen soziales Verhalten hat und welche Wirkungen daraus entstehen. Methoden, Techniken und Tipps, wie diese Situationen gemeistert werden können, sind praktischen Hilfen für Ihr Überleben im Projekt.
Für das Projektleitertraining, das ich vor 15 Jahren konzipiert und viele Jahre als Trainer begleitet habe, schrieb ich kurze Texte für die Lerneinheiten. Daraus entstanden für die Zeitschrift „WISSEN HEUTE“ Aufsätze zu den Themen Präsentation, Gespräche, Teams und Konflikte. Ich danke der Redaktion der Zeitschrift für die Unterstützung in den vergangenen Jahren und für die Erlaubnis, in den Aufsätzen veröffentlichte Darstellungen und Grafiken zu verwenden.
Tomas Bohinc
Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird; aber ich weiß, dass es anders werden muss, damit es besser wird.
GEORG CHRISTOPH LICHTENBERG, 1742–1799,
DEUTSCHER PHYSIKER UND SCHRIFTSTELLER
Projektleiter gesucht!
[…]
Wir erwarten von Ihnen eine exzellente Fachkompetenz und gut ausgeprägte Soft Skills.
Projektleiter mit Soft Skills gefragt
Immer öfter werden als Projektleiter Mitarbeiter gesucht, die nicht nur Fachexperten sind, sondern auch gut mit anderen Menschen umgehen können. Soft Skills, weiche Faktoren, sind die gesuchten Persönlichkeitsmerkmale. Ihr persönlicher Erfolg in einem Projekt hängt auch davon ab, wie gut es Ihnen gelingt, Ihr Projekt zu verkaufen, Gespräche konstruktiv zu führen, die Mitglieder Ihres Teams zu integrieren und Konflikte zu klären.
Beispiel: miteinander kommunizieren
Ein kleiner Raum. In ihm sitzen 15 Personen, die Key-Player des Projektes. Der Projektleiter steht vorne, ausgerüstet mit Notebook und Beamer. An die Wand werden nacheinander Folien projiziert – voller Grafiken und Text, die selbst aus der kurzen Entfernung, in der die meisten der Teilnehmer sitzen, kaum gelesen werden können. Der Projektleiter stellt im Detail dar, wie er das Projekt realisieren will.
Technische Spezifikationen. Abwägung von Risiken. Vorteile der technischen Neuerungen. Eine Stunde ist schon vorbei, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer lässt nach. Aber erst die Hälfte der Folien ist geschafft! Die Reaktion des Auftraggebers ist enttäuschend: „Es war alles sehr interessant, was Sie vorgestellt haben. Aber ich sehe noch nicht, wie wir unser Problem damit lösen können.“
Ein Tag später. Ein Mitbewerber stellt seine Lösung vor: „Vielen Dank für die gute Präsentation. Ich habe jetzt verstanden, wie Sie das Projekt realisieren wollen, und kann mit gut vorstellen, dass wir damit unser Problem lösen“, sagt der Sprecher der Verhandlungsdelegation des Auftraggebers. Der Projektleiter hatte nur wenige Folien gezeigt. „Es hat mich viel Mühe gekostet, das Problem aus der Sicht des Kunden zu verstehen“, sagte er einem Kollegen vor der Präsentation. Denn für ihn war alles klar. Er hatte dafür die perfekte Lösung und vieles schon im Detail vor Augen. Er hatte lange überlegen müssen, mit welchem griffigen Beispiel er dem Kunden die Lösung erklären konnte. Die Diskussion nach der Präsentation verlief sehr konstruktiv. Er bekam von den Teilnehmern noch viele Hinweise auf wichtige Details. Auch die Teilnehmer waren zufrieden. Schon lange nicht mehr hatten sie unter sich so eine angeregte Diskussion geführt und dabei ein besseres gemeinsames Verständnis von einem wichtigen Problem ihres Unternehmens gewonnen.
Was unterscheidet die beiden Projektleiter? Nun, der erste ist sicher ein exzellenter Fachmann. Er stellt sein Problemverständnis und seine Lösung in den Mittelpunkt. Die Präsentation soll den Auftraggeber durch die sachliche Lösung überzeugen. Aber sie erreicht ihn nicht.
Der zweite Projektleiter stellt das Problem aus der Sicht des Auftraggebers dar. Er hat die Fähigkeit, sich in dessen Problemwelt hineinzuversetzen, und kann dessen Sprache sprechen. Dies gelingt ihm so gut, dass der Auftraggeber neue Erkenntnisse über sein Problem gewinnt. Er kann für den Auftraggeber mitdenken.
Präsentieren können
In der Geschichte von der ersten Präsentation erwartet der Auftraggeber eine Antwort auf seine zentrale Frage: „Welchen Nutzen habe ich von dem Projekt?“ Für ihn steht die Frage nach dem Grund und dem Nutzen des Projektes im Vordergrund. Für den Projektleiter ist das Was, der Inhalt des Projektes mit all seinen Details, das Wichtigste. Sachlich ist es richtig und wichtig, dass der Auftraggeber diese genau kennt. Aber erst dann, wenn er den Nutzen für sich erkannt hat. Wann welcher Inhalt wie im Projekt präsentiert wird, ist entscheidend dafür, mit welcher Aufmerksamkeit und mit welchem Interesse die Beteiligten sich mit dem Projekt auseinander setzen.
Im zweiten Beispiel besitzt der Projektleiter das, was man Kommunikationsfähigkeit nennt. Damit ist er im Vorteil. Nicht nur bei der Präsentation des Projektes, sondern auch in allen anderen Phasen. In einem Projekt arbeiten Mitarbeiter, Auftraggeber und Stakeholder zusammen. Und dies bedeutet: Kommunikation über das, was getan wird, Kommunikation während der Arbeit und Kommunikation der Ergebnisse. Kommunikation sorgt dafür, dass Aufträge vermittelt, Wissen und Erfahrung weitergegeben und Missverständnisse und Konflikte geklärt werden.
Schlüsselfähigkeit Kommunikation
Der Projektleiter ist damit auch ein Manager, der Kommunikation initiiert und organisiert und Kommunikationsprozesse aktiv gestaltet. Kommunikation ist eine der erfolgsentscheidenden Fähigkeiten, die ein Projektleiter besitzen muss. Kommunizieren können wir alle. Professionelle Kommunikation hat jedoch noch eine andere Qualität. Sie muss effizient und effektiv sein. Das heißt, wir müssen wissen, was wir wem sagen wollen und wie wir dies am besten tun.
Beispiel: Gespräche führen
Zwei Menschen sitzen sich gegenüber. Beide sehen vertieft in ihre Unterlagen. Einer der beiden, der Projektleiter, erklärt dem anderen, einem Projektmitarbeiter, dass er mit seiner Leistung nicht zufrieden ist. Der Projektmitarbeiter erläutert ausführlich seine Schwierigkeiten und Probleme, mit denen er zu kämpfen hat. Der Projektleiter erklärt ihm schulmeisterlich, wie er alles besser machen könnte. Ein unbeteiligter Beobachter hat den Eindruck, dass beide von unterschiedlichen Dingen reden. Nach zwei Stunden trennen sich beide. Nach einer Woche ist noch alles beim Alten. Der Projektleiter ist unzufrieden. Der Mitarbeiter fühlt sich nicht unterstützt. Beide wissen, wenn es so weitergeht, kann der Terminplan nicht eingehalten werden.
Ein anderes Projekt. Ein Projektmitarbeiter soll motiviert werden – Nils, Mitarbeiter im Projekt „Saturn“, kommt schon lange nicht mehr mit seiner Aufgabe klar. All seine Lösungen und Arbeitsergebnisse wurden vom Projektleiter kritisiert. Auch andere Mitarbeiter haben ihm gesagt, dass sie mit dem, was er macht, nicht viel anfangen könnten und vieles nochmals selbst machen müssen. Nils ist verzweifelt, weil er nicht weiß, was er anders machen kann. Iris, die Projektleiterin, hat erkannt, dass sie handeln muss. Sie sagt zu Nils: „Komm bitte heute Nachmittag in mein Büro. Ich möchte mit dir besprechen, wie wir die Ergebnisse deiner Arbeit verbessern können.“ Sie sprach mit ihm lange und intensiv. Iris machte sich durch viele Fragen ein ausführliches Bild von der Situation, in der Nils steckt. Sie stellte viele Fragen, um herauszubekommen, warum Nils nicht effektiv arbeitete. Mitten im Gespräch kam er aber selbst auf die Lösung. Nils hatte in seinem letzten Projekt eine ähnliche Aufgabe. Dort war die Vorgehensweise allerdings ganz anders. In diesem Projekt machte er jetzt seinen Job, so wie er ihn kannte. Iris erklärte ihm ausführlich die Vorgehensweise in diesem Projekt. Es dauerte dann noch einige Tage, bis Nils sich auf die neue Arbeitsweise eingestellt hatte. Dann lief aber alles wie geschmiert.
Miteinander reden heißt auch, andere zu verstehen und das, was sie sagen, anzunehmen. Der Verhaltensforscher Konrad Lorenz hat diesen Sachverhalt so formuliert: „Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.“
Soziale Beziehungen knüpfen
Soziale Beziehungen entstehen durch Kommunikation. Nur dadurch, dass wir andere verstehen und ihnen mitteilen, was wir von ihnen wollen, können auch sie so handeln, wie wir es möchten. Dies gilt natürlich auch umgekehrt. Nur dadurch, dass uns andere verstehen und uns mitteilen, was sie von uns erwarten, können wir unser eigenes Handeln darauf einstellen. Die Arbeit in einem Projekt wird nicht dadurch erledigt, dass die Projektmitarbeiter stumm aus dem Projektplan ablesen, was sie tun sollen. Erst indem der Projektleiter und seine Mitarbeiter miteinander reden, entwickeln beide ein gemeinsames Verständnis für das, was zu tun ist.
Soziales Verhalten basiert auf emotionaler Intelligenz
Emotionale und kognitive Intelligenz
Die amerikanischen Psychologen John D. Mayer und Peter Salovey entwickelten als Gegenpol zum Intelligenzquotienten (IQ) als Maßstab für kognitive Fähigkeiten den Begriff der emotionalen Intelligenz. Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, intelligent mit eigenen Gefühlen und den Empfindungen anderer umzugehen. Der Grad der emotionalen Intelligenz zeigt sich darin, wie gut es gelingt, sich selbst wahrzunehmen, sich zu kontrollieren und zu motivieren, aber auch sich in andere einfühlen zu können. Sie wird durch den EQ, den emotionalen Quotienten, gemessen. Emotionale Intelligenz benötigen wir, um blitzschnelle Entscheidungen zu treffen, die aus kognitiver Sicht ungenau sind, uns aber als absolut richtig erscheinen. Umgangssprachlich sagt man dazu, dass eine Entscheidung „aus dem Bauch heraus“ getroffen wird.
In einem Projekt brauchen Sie beides: kognitive und emotionale Intelligenz. Kognitive Intelligenz ist notwendig, um die Sachebene des Projektes zu managen.Hierzu gehört, den Auftrag des Projektes in Arbeitspakete zu gliedern, die Arbeit im Projekt zu planen und die Erstellung der Arbeitsergebnisse zu überwachen. Emotionale Intelligenz benötigen Sie, um Präsentationen zu halten, Gespräche zu führen, Meetings zu leiten, Workshops zu moderieren und Konflikte zu klären.
Auf der Sachebene werden Informationen vermittelt, Fragen beantwortet und Lösungen entwickelt. Auf der Sachebene sind wir nur dann erfolgreich, wenn wir gleichzeitig durch Kommunikation eine Beziehung zu unserem Gegenüber hergestellt haben.
Soft Skills am Verhalten beobachten
Was sind Soft Skills?
Auf der Beziehungsebene agieren Projektleiter mit ihren Soft Skills. Aber was sind Soft Skills genau? Der Begriff kommt aus dem Englischen; übersetzt bedeutet er „weiche Fähigkeiten“ oder soziale Kompetenz. Es ist der Gegenbegriff zu den „Hard Skills“, den „harten Fähigkeiten“ oder der Fachkompetenz. Soft Skills lassen sich nur am konkreten Verhalten von Menschen beobachten. Die Soft Skills, die ein guter Projektleiter besitzen sollte, werden durch das folgende Verhalten beschrieben:
Acht Schlüsselfähigkeiten
∎ Kommunikation: kommuniziert engagiert; fasst Ergebnisse zusammen; stellt Fragen, um Sachverhalte zu klären; ist ein geschätzter Gesprächspartner für Mitarbeiter und Kunden.
∎ Kooperation: bildet dauerhaft enge Kundenbeziehungen; berät und unterstützt andere; verfügt über gutes Verhandlungsgeschick; trifft klare Entscheidungen; lädt Kollegen ein, sich an Entscheidungen zu beteiligen.
∎ Einfühlungsvermögen: hört anderen zu; reflektiert eigenes und fremdes Verhalten; kann sich gut in kulturelle Unterschiede einfühlen.
∎ Integrationsfähigkeit: entwickelt nachhaltig Lösungsansätze in verfahrenen Situationen; geht Kompromisse für das übergeordnete Ziel ein.
∎ Teamfähigkeit: ist anpassungsfähig in relevanten Gruppen; fordert das Team zur kollektiven Problemlösung auf; respektiert die Meinungen und Grenzen anderer; überträgt Verantwortung auf das Team; misst das Team an gemeinsam definierten Zielen; geht Risiken für das Team ein.
∎ Motivation: unterstützt Kollegen in ihrer Arbeit und Entwicklung; setzt sich und anderen Ziele; zeigt Eigeninitiative; agiert als Vorbild für die Projektmitarbeiter; fördert die positive Einstellung zum Projekt.
∎ Konfliktfähigkeit: geht konstruktiv mit schwierigen Situationen um und meistert sie mit wenig fremder Unterstützung; erkennt Konflikte und Störungen; nutzt seine eigenen Stärken; greift Konflikte konstruktiv auf und löst sie durch einen Win-Win-Situation.
∎ Kontaktfreudigkeit: handelt offen und transparent; geht auf andere zu; kann soziale Kontakte schnell knüpfen; pflegt ein stabiles Netzwerk unter Kollegen.
Beispiel: Projekt-Kick-off
Feedback-Runde am Ende des Kick-offs zum Projekt „Orion“. Ein Teammitglied nach dem anderen schildert sein Fazit der zwei Tage. „Ich habe meine Kollegen kennen gelernt. Ich freue mich, mit ihnen zusammenzuarbeiten“, sagt Barbara. Jürgen schließt sich an: „Mir ist mein Auftrag klar geworden.“ Fast wie ein Abschlusswort für alle ist der Beitrag von Walter: „Wir sind in den zwei Tagen schon ein bisschen wie ein Team zusammengewachsen.“ Für den Projektleiter war es wichtig, dass die Teammitglieder nicht nur mit dem Projekt vertraut werden, sondern sich auch persönlich kennen lernen konnten. Aus diesem Grund hatte er zwei Tage für das Kick-off eingeplant. „Das ist eine große Investition, aber ich weiß aus anderen Projekten, dass es sich lohnt“, hatte er seinem Chef gesagt. Die Vorstellung des Projektes hatte auf dem Kick-off einen wichtigen Platz. Denn die Teammitglieder sollten ja wissen, was ihre Aufgabe in den nächsten neun Monaten ist. Sie hatten aber vor allem viel diskutiert. In kleinen Gruppen, im gesamten Team und zu zweit oder zu dritt. Selbst am Abend hatte es noch viele fachliche Gespräche gegeben. Auf die Frage des Auftraggebers, ob das Projekt rechtzeitig fertig würde, sagte er: „Ich bin zuversichtlich, dass wir das Projekt stemmen werden. Das Engagement der Teammitglieder zeigte mir, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“
Ein gelungenes Kick-off ist die beste Basis für ein erfolgreiches Projekt. Es ist nur eine von vielen Stationen von der Projektidee bis zum Projektabschluss. In all diesen Stationen arbeiten Menschen zusammen. Dabei müssen sie miteinander reden und miteinander handeln.
Soft Skills überall
Während des ganzen Projektes ist nicht nur Ihre fachliche und methodische Kompetenz als Projektleiter gefragt, sondern vor allem auch Ihre Soft Skills. Das beginnt mit Präsentationen und endet mit der Klärung von Konflikten. Abbildung 1 zeigt, bei welchen Tätigkeiten Sie welche Soft Skills benötigen.
Abbildung 1: Kommunikation ist die Fähigkeit, die der Projektleiter bei allen Tätigkeiten benötigt
Präsentieren
Präsentationen werden eingesetzt, um das Projekt darzustellen. Dies ist in allen Projektphasen immer wieder notwendig, um die Beteiligten über das Projekt zu informieren. In der Angebotsphase verkaufen Sie Ihr Projekt durch eine gute Präsentation. Sie müssen dem Auftraggeber zeigen, dass Ihre Lösung genau die richtige ist und Sie als Projektleiter mit Ihrem Team die kompetenten Partner sind, die diese Lösung zeitgerecht und kostengünstig umsetzen können. Eine gute Lösung zu haben und ein hervorragendes Team zu sein, ist die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite muss der Auftraggeber Sie und Ihr Team als kompetent und leistungsfähig wahrnehmen.
Gespräche führen
Wenn Sie Ihren Terminkalender durchsehen, werden Sie feststellen, dass Sie während des Projektes mit vielen Menschen über das Projekt sprechen, mit dem Auftraggeber, mit Ihrem Chef, Ihren Mitarbeitern, Zulieferern und vielen anderen mehr. Wahrscheinlich können Sie keines der Gespräche weglassen, denn jedes Gespräch ist notwendig, um Ihr Projekt weiterzubringen. Bei diesen Gesprächen sind zwei Faktoren wichtig: Zeit und Qualität. Aus diesem Grunde müssen sie sehr strukturiert und zielgerichtet geführt werden, und Sie müssen verbindlich und belastbar sein. Durch die Art der Gesprächsführung erreichen Sie, dass der Gesprächspartner die vereinbarten Sachverhalte nicht nur versteht, sondern auch akzeptiert und nach dem Gespräch umsetzt.
Verhandeln
Projektmanagement ist vor allem auch Verhandlungsmanagement. Da jedes Projekt einmalig ist, gibt es meist nur wenige festgelegte Regeln und Strukturen. Angefangen vom Projektauftrag über die Verhandlungen mit Zulieferern und Unterauftragnehmern bis hin zu Verhandlungen mit Mitarbeitern und Betriebsräten ist der Projekterfolg davon abhängig, ob es gelingt, Lösungen für unterschiedliche, teilweise widersprechende Interessen zu finden. Hinter der oft geforderten Kompetenz „Verhandlungsgeschick“ verbirgt sich die Fähigkeit, hart in der Sache zu bleiben, aber dabei fair zum Verhandlungspartner zu sein. Durch eine gute Gesprächsebene finden Sie gemeinsam mit Ihrem Partner eine Lösung, die für beide Seiten akzeptabel ist.
Teams entwickeln
Teams sind die tragende Säule bei der Realisierung von Projekten. Teams erarbeiten Ideenstudien, Konzepte und Pläne und setzen diese um. Gerade dann, wenn Arbeitsabläufe und Strukturen sehr flexibel sein müssen, sind Teams die ideale Arbeitsform. Teamarbeit hat ihre eigenen Muster und Regeln. Diese lassen sich Teams nicht überstülpen, sondern sie brauchen Gelegenheit, diese selbst zu finden und zu vereinbaren. Ein Projektleiter muss diese Gesetzmäßigkeiten nicht nur kennen, sondern auch gestalten können.
Meetings und Workshops leiten
Viele empfinden Meetings und Workshops als Zeitverschwendung. Gemessen an den Ergebnissen ist die eingesetzte Zeit zu kostbar. Aber: Ohne Meetings und Workshops sind Projekte nicht zu managen. Projekte sind keine Fließbandproduktionen, bei denen jedes Projektmitglied von Anfang an weiß, welcher Handgriff an welcher Stelle erforderlich ist. Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass sie immer wieder neu sind. Das bedeutet: Viele Arbeiten müssen gemeinsam geplant, koordiniert und abgestimmt werden. Meetings und Workshops sind Arbeitsinstrumente, die gerade dies möglich machen. Projektplanungstools wie „Microsoft Projekt“ sind gute Instrumente, um die Planung zu dokumentieren, sichtbar zu machen und kritische Punkte zu erkennen. Sie nehmen dem Projektleiter aber nicht die Arbeit ab, die Aktivitäten des Projektes mit den Menschen, die sie durchführen müssen, zu besprechen. Richtig angewendet sind Meetings und Workshops effiziente Instrumente für die Kommunikation im Projekt.
Mitarbeiter fachlich führen
Die Einführung des Projektmanagements hat mit dem Projektleiter auch eine völlig neue Qualität von Führung hervorgebracht: die Teamführung. Sie unterscheidet sich von der Führung einer Abteilung in vielen Aspekten. Projektleiter sind oft nicht die disziplinarischen Vorgesetzten. Sie führen die Mitglieder des Projektteams fachlich. Das bedeutet vor allem, das Projektteam als Ganzes und die Mitglieder als Individuen für das Projekt zu motivieren.
Konflikte lösen
Ein Projekt ohne einen oder mehrere Konflikte habe ich noch nicht erlebt. Sie sind wie ein Gewitter. Bedrohlich, aber sie reinigen die Luft. Konflikte entstehen dann, wenn es im Projekt unterschiedliche Interessen gibt. Wenn der Auftraggeber plötzlich völlig neue Anforderungen hat, die aber im Projektplan nicht mehr untergebracht werden können. Wenn man feststellt, dass eine Abteilung, die ein wichtiges Teilergebnis verantwortet, plötzlich ihre Prioritäten ändert. Wenn im Team zwei Mitarbeiter nicht miteinander, sondern gegeneinander arbeiteten. Wenn … – Diese Aufzählung lässt sich ohne Mühe fortsetzen. Wie viele Konflikte mussten Sie schon in Ihren Projekten bewältigen? Zwei, zehn, hundert oder mehr? Für all diese Konflikte gab es immer eine Lösung. Nicht immer die ideale. Aber immer eine, mit der es möglich war, das Projekt besser fortzusetzen, als wenn der Konflikt länger geschwelt hätte. Je früher ein Konflikt auf dem Tisch ist, umso leichter kann er geklärt werden. Als Projektleiter sorgen Sie dafür, dass er früh erkannt und ausgetragen wird.
Das Podium ist eine unbarmherzige Sache. Da steht der Mensch nackter als im Sonnenbad.
KURT TUCHOLSKY, 1890–1935,
DEUTSCHER SCHRIFTSTELLER
Kennen Sie diese gemischten Gefühle? Sie sind einerseits froh und stolz, und gleichzeitig haben Sie ein großes Unbehagen im Bauch. Der Grund dafür könnte ungefähr so aussehen: Seit langem versucht Ihr Unternehmen, einen Auftrag bei einem wichtigen Kunden zu gewinnen. Und jetzt stehen Sie fast vor dem Ziel. Ihr Chef hat Ihnen gerade folgende E-Mail vorgelesen:
Wir haben Ihr Angebot geprüft und freuen uns, Ihnen mitteilen zu können, dass Sie mit zwei anderen Projektvorschlägen in die engere Auswahl gekommen sind. Wir bitten Sie, unserem Vorstand Ihren Vorschlag zu präsentieren. Dazu schlagen wir einen Termin innerhalb der nächsten 14 Tage vor.
Das Projekt verkaufen
Die erste Hürde ist damit also geschafft. Jetzt richten sich alle Augen auf Sie. Das Unternehmen verbindet viele Hoffnungen mit dem Auftrag. Es wäre ein guter Einstieg bei dem neuen Kunden. Ihr Chef würde damit ein für die Auslastung der Abteilung wichtiges Projekt gewinnen. Viele Mitarbeiter könnten mit diesem Projekt motiviert werden, da sie neue und interessante Aufgaben übernehmen könnten. Und was ist für Sie drin? Sie würden Projektleiter in einer höheren Projektkategorie. Und das bedeutet in Ihrem Unternehmen mit Sicherheit einen Karrieresprung.
Aber gleichzeitig haben Sie, wie vor jeder Präsentation – ja, jetzt erst recht –, ein schwummriges Gefühl im Magen. Sie fragen sich:
∎ Wird es mir gelingen, dem Vorstand die richtigen Inhalte im treffenden Ton zu vermitteln?
∎ Welche Argumentationslogik kann den Vorstand von unserem Vorschlag überzeugen?
∎ Mit welcher Story kann ich das Projekt verkaufen?
∎ Wie kann ich verhindern, dass ich mein übliches Lampenfieber bekomme?
∎ Und wie bekomme ich die vielen Details in den Griff, damit ja nichts schief geht?
Lösungen verkaufen
Der Projektleiter hat eine der Schlüsselfunktionen in der Beziehung zum Auftraggeber. Er repräsentiert das Projekt fachlich und ist damit auch immer dann gefragt, wenn dieses beim Kunden vorgestellt und verkauft werden soll. Im Projektgeschäft werden aber keine Produkte verkauft, sondern Lösungen. Den Unterschied demonstrierte für mich einmal ein Referent in einem Vortrag sehr deutlich:
Er brachte eine Bohrmaschine mit und ein Bild mit einem Bilderhaken. Er fragte die Teilnehmer: „Sie möchten das Bild hier im Seminarraum aufhängen. Würden Sie hierzu die Bohrmaschine kaufen?“ Dabei hielt er die Bohrmaschine anpreisend in die Luft. Ein Teilnehmer sagte spontan, er würde den Referenten bitten, ihm das Loch mit seiner Bohrmaschine zu bohren. Das wäre bestimmt billiger.
Das Beispiel macht mir Folgendes deutlich: Im Projektgeschäft verkaufen wir nicht die Bohrmaschine, sondern das Loch in der Wand. Es werden Lösungen verkauft, die dem Kunden kompetent erklärt werden müssen. Und da es sich um immer neue Lösungen handelt, müssen sie von demjenigen erklärt werden, der diese Lösungen entwickelt. Das ist der Projektleiter. Er ist durch seine Sachkenntnis derjenige, der dem Kunden am besten erklären kann, was für ihn die optimale Lösung sein könnte.
Immer wieder präsentieren
In den 1970er- und 1980er-Jahren hat sich – vor allem im Umfeld von Verkaufstrainings – die Präsentation zu einem der wichtigsten Kommunikationsmittel entwickelt. Im Projektalltag ist sie das Instrument, mit dem der Projektleiter den unterschiedlichen Anspruchsgruppen das Projekt erklärt und für das Projekt wirbt. Man spricht zu Recht davon, dass der Projektleiter sein Projekt
„verkaufen“ muss. Präsentationen erfüllen vor allem die folgenden drei Funktionen:
∎ In der Vorphase von Projekten wird mit Präsentationen für das Projekt geworben.
∎ Während des Projektverlaufs wird mit ihnen der Fortschritt des Projekts dargestellt.
∎ Während der Umsetzung sind sie schließlich eine wichtiges Instrument für die Information und Schulung derjenigen, die das Ergebnis des Projektes nutzen sollen.
Niemand wird von sich behaupten, dass er nach einer Präsentation alle gezeigten Folien behalten hat. Meist sind es nur drei oder vier Charts, die im Gedächtnis bleiben. Die Kunst des Referenten ist es, die Präsentation so zu gestalten, dass die Charts mit den Kernbotschaften beim Zuhörer hängen bleiben. Denn in einer Präsentation werden nicht nur Zahlen, Daten und Fakten vermittelt, sondern vor allem auch eine Botschaft.
Präsentationen sind eine eigenständige Form der Kommunikation, bei der die bildhafte Darstellung (die Visualisierung) und die sprachliche Erklärung (der Vortrag) zu einer Einheit verschmelzen. Eine Präsentation ist gelungen, wenn Wort und Bild sich gegenseitig ergänzen und sich dadurch die Verständlichkeit für die Teilnehmer um ein Vielfaches erhöht.
Inhalt und Form