Hartmut Laufer
Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung
Hartmut Laufer
Führungspersönlichkeit
Führungsmethoden
Führungsinstrumente
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische
Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-548-7
ISBN epub: 978-3-95623-301-2
Lektorat: Christiane Martin, Köln
Umschlaggestaltung:+malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich
Umschlagfoto:Zefa Visual Media, Hamburg
©2016 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem Buch „Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung“ von Hartmut Laufer, ©2005 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
www.gabal-verlag.de
Ob Sie Ihre kostbare Zeit in das Lesen dieses Buchs investieren sollten, können natürlich nur Sie selbst entscheiden. Um Ihnen jedoch die Entscheidung zu erleichtern, ein paar Worte vorweg, warum ich dieses Buch für erforderlich hielt, an wen es sich richtet und auf welchen Erfahrungen es basiert.
Literaturangebot zur Führungslehre
Die vielen Bücher, die zu Fragen der Menschenführung geschrieben wurden, kann man in drei Kategorien einteilen:
∎Wissenschaftliche Bücher behandeln die Führungsproblematik meist sehr umfassend. Im Interesse wissenschaftlicher Wahrhaftigkeit setzen sie sich ausführlich mit allem Für und Wider auseinander. Sie erfordern damit einen entsprechenden Leseaufwand, geben dem Praktiker jedoch selten direkt umsetzbare Handlungsempfehlungen. Für die Wissenschaft und Lehre selbst sowie für wissenschaftlich orientierte Leser haben diese Bücher selbstverständlich ihre Berechtigung.
∎Unterhaltsame oder provozierende Bücher verzichten auf wissenschaftliche Präzision und wollen in erster Linie zum Nachdenken anregen oder Aufmerksamkeit wecken. Manchmal soll die gewünschte Aufmerksamkeit allerdings vorrangig dem Bekanntheitsgrad des Autors oder der Auflagenhöhe dienen. Zu diesem Zweck werden gelegentlich Antithesen um jeden Preis aufgestellt oder kritiklos aktuelle Trends bedient.
∎Praxisbücher vermitteln Erfahrungen aus dem Führungsalltag und geben dazu die grundlegenden theoretischen Erklärungen. Sie vereinfachen zugunsten verständlicher Darstellungen und praxisbezogener Handlungsmuster. Sie wollen vor allem ein tragfähiges Basiswissen vermitteln sowie realistische Überzeugungen wecken, um zur Verhaltenssicherheit und Glaubwürdigkeit in der Führungsrolle beizutragen.
Leserzielgruppe
Das vorliegende Buch richtet sich an Leser, die sich mit den Praxisproblemen der Mitarbeiterführung auseinander setzen wollen und dazu ein Buch der letztgenannten Kategorie bevorzugen. Es ist für Leser gedacht, die Erklärungen für die typischen Verhaltensweisen von Geführten suchen und bewährte, erfolgsorientierte Methoden sowie Instrumente der Führungslehre umfassend, aber dennoch in komprimierter Form kennen lernen möchten. Es kann sich dabei um Nachwuchskräfte handeln, die sich auf Führungsaufgaben vorbereiten, aber auch um erfahrene Praktiker, die ihr Methodenrepertoire erweitern, ihr intuitives Führungsverhalten theoretisch untermauern und eventuelle Zweifel ausräumen wollen.
Erfahrungshintergrund des Autors
Über drei Jahrzehnte hinweg war ich selbst in verschiedenartigen Führungspositionen tätig: als Bauleiter eines Großbauvorhabens ebenso wie als Abteilungsleiter einer Bank. Nach eigener fachlicher und pädagogischer Weiterbildung widmete ich mich schon früh der Führungskräfteentwicklung. Zunächst als nebenberufliche Lehrkraft in Unternehmen, Akademien und Fachhochschulen, später hauptberuflich als Trainer, Bildungsmanager und Fachautor.
Insbesondere die Jahre meiner nebenberuflichen Trainertätigkeiten boten mir reichlich Gelegenheiten, die Managementtheorien mit der Führungspraxis zu vergleichen. Diese ständigen Rückkopplungen verhalfen mir zu einer praxisorientierten Führungsphilosophie und ließen mich eine Reihe eigener Führungstechniken und Darstellungsweisen entwickeln. Auch die manchmal kontroversen Teilnehmerdiskussionen in meinen Führungsseminaren geben mir hierzu immer wieder nützliche Denkanstöße.
… und nun?
Wenn Sie jetzt immer noch weiterlesen wollen, dann gehören Sie zu denjenigen Personen, denen das Buch manchen persönlichen Nutzen bieten kann – für den Erfolg als Führungskraft, aber auch für den zwischenmenschlichen Umgang in anderen Lebenslagen.
Ich freue mich, dass Sie mir Ihre Aufmerksamkeit schenken, und werde versuchen, mich mit einigen Bausteinen für Ihren Führungserfolg zu revanchieren. Wenn Sie es wünschen, dass ich Ihnen auch über dieses Buch hinaus mit Rat und Tat behilflich bin, so können Sie sich gerne mit mir in Verbindung setzen.
Der Autor
Kontaktmöglichkeit
Dipl.-Ing. Hartmut Laufer
MENSOR Institut für Managemententwicklung
und systemische Organisationsberatung GmbH
Postfach 30 36 30, 10727 Berlin
Tel.: (0 30) 2 62 96 40, Fax: (0 30) 2 62 59 77
E-Mail: institut@mensor.de
Website: www.mensor.de
Layout
Marginalien
Um Ihnen ein zügiges Lesen und das Auffinden bestimmterInhalte zu erleichtern, sind die wichtigsten Sinngegenstände durch Marginalien am Seitenrand herausgehoben.
Zusammenfassende Kernaussagen sind fett gedruckt und mit einem Ausrufezeichen versehen.
Texte in grau hinterlegten Kästen sind Sinnsprüche bzw. kleine Weisheiten.
Sprache
Im Interesse des Leseflusses habe ich darauf verzichtet, bei Personen stets beide sprachlichen Geschlechter zu nennen. Mit dem Mitarbeiter (als Gattungsbegriff) meine ich auch die weiblichen Beschäftigten und die Führungskraft kann biologisch gesehen natürlich auch ein Wesen männlichen Geschlechts sein.
Arbeitshilfen
An einigen Textstellen verweise ich auf Arbeitsmaterialien, die Sie unter „Arbeitshilfen“ am Schluss des Buchs finden. Es sind Übersichten, Checklisten, Leitfäden oder Formblätter, die Sie sich bei Bedarf auch kopieren können (ggf. vergrößert), um sie in der Praxis einzusetzen bzw. jederzeit zur Hand zu haben. Ich habe diese Anordnung gewählt, damit Ihr Lesefluss nicht durch platzaufwendige Darstellungen unterbrochen wird, Sie diese bei Interesse aber dennoch schnell auffinden können.
Wichtigstes Kriterium: Kundenzufriedenheit
Unter den derzeitigen Marktbedingungen – also einem Markt mit wachsendem Angebot, aber eher sinkender Nachfrage – können Unternehmen langfristig nur dann überleben, wenn sich ihre Leistungsangebote an den Kundenwünschen orientieren. Die Kunden sind es schließlich, die das Geld bringen und dem Unternehmen die Geschäftsgrundlage sichern.
Was aber sind die entscheidenden Voraussetzungen für die Zufriedenheit der Kunden? Zum einen erwarten die Kunden attraktive Produkte mit einem günstigen Preis-LeistungsVerhältnis, zum anderen – und das gilt natürlich insbesondere für den Dienstleistungsbereich – möchten sie zuvorkommend behandelt werden. Ob ein Unternehmen diese Voraussetzungen schaffen kann, hängt letztlich von seinen Beschäftigten ab, denn
∎attraktive Waren- und Leistungsangebote lassen sich nur mit kreativen Mitarbeitern entwickeln,
∎preisgünstige Angebote sind nur bei hoher Produktivität und somit hoher Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter möglich,
∎eine hohe Produkt- bzw. Leistungsqualität setzt die Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt der Mitarbeiter voraus und
∎wie sich die Kunden behandelt fühlen, hängt in erster Linie vom Engagement und von der Freundlichkeit der Mitarbeiter ab.
Weiteres Kriterium: Mitarbeiterzufriedenheit
Derartige Einstellungen und Arbeitshaltungen sind naturgemäß von der Zufriedenheit der Mitarbeiter selbst abhängig. Ein Mitarbeiter, der sich ständig unter Druck gesetzt fühlt, wird wohl kaum seine Kreativität optimal entfalten können. Wer sich schikaniert fühlt, wird möglicherweise sogar aus Trotz nachlässig arbeiten. Einem Mitarbeiter, der sich ständig mit seinem Vorgesetzten herumärgert, wird es schwer fallen, sich einem Kunden gegenüber verständnisvoll und freundlich zu verhalten. Freundlichkeit hat nun mal etwas mit Freude zu tun, und wer keinen Grund zur Freude hat, vermittelt auch keine.
Kundenzufriedenheit ist in erster Linie eine Funktion der Mitarbeiterzufriedenheit.
Letztlich geht es stets um Menschen und deren Gefühle. Immer wieder lässt sich daher folgende Ursache-WirkungsKette beobachten: So wie eine Unternehmensleitung mit den Führungskräften umgeht, so behandeln diese ihre Mitarbeiter und so verhalten sich die Mitarbeiter schließlich gegenüber den Kunden!
Ganzheitliche Qualitätssicherung
Das Europäische Modell für Business Excellence 1), kurz EFQM-Modell 2) genannt, veranschaulicht diese Zusammenhänge. Es ist ein ganzheitliches Modell der Qualitätssicherung in Unternehmen und basiert auf den drei Säulen des Total Quality Management (TQM):
Die nachstehende Grafik verdeutlicht, welchen Stellenwert die personenbezogenen Qualitätsmerkmale im EFQM-Modell haben: Mit 20 % erreicht das Kriterium Kundenzufriedenheit den mit Abstand höchsten Anteil an der Qualität des Gesamtsystems. Aber auch den anderen personenbezogenen Kriterien Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit wird mit insgesamt 18 % ein hoher Stellenwert zugemessen.
Das EFQM-Qualitätssicherungsmodell
Auswirkungen der Führungskultur
Gleichzeitig verdeutlicht das Modell, wie sehr sich die Art der Menschenführung auf den Gesamterfolg eines Unternehmens auswirkt. Es zeigt, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter maßgeblich davon abhängt, inwieweit sich die Führungskräfte nicht nur den zweifellos wichtigen Sachfragen des Betriebsprozesses widmen, sondern sich auch um die Belange ihrer Mitarbeiter kümmern. Da sich deren Zufriedenheit auf die Kunden überträgt, schlägt sich eine mitarbeiterorientierte Führung in der Folge über die Kundenzufriedenheit in den Geschäftsergebnissen nieder.
Auch die Qualitätsnorm DIN ISO 9000, die in ihrer ursprünglichen Fassung nur den Produktionsprozess im engeren Sinne betrachtete, wurde mittlerweile dahin gehend geändert, dass auch sie die Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterorientierung als wesentliche Qualitätskriterien in den Vordergrund stellt. Beide Qualitätssicherungsinstrumente unterstreichen somit die Bedeutung der beteiligten Menschen für die Geschäftsergebnisse des Unternehmens.
Eine betriebswirtschaftlich gut durchdachte Konzeption und Organisation ist zwar alles, aber ohne engagierte Mitarbeiter ist das alles nichts!
Schaffen es die Führungskräfte nicht, ihre Mitarbeiter von den unternehmerischen Zielvorstellungen zu überzeugen, werden sich die Mitarbeiter weder mit ihren Arbeitsaufgaben noch mit dem Unternehmen als Ganzes identifizieren. Aber nur dann ist echtes Engagement von ihnen zu erwarten. Schließlich sind es stets die Menschen, von denen die theoretischen Konzepte umgesetzt und mit Leben erfüllt werden. Andernfalls bleiben auch noch so intelligente Planungen nur beschriebenes Papier.
Begriffsdefinitionen
Das Wort „managen“ kommt vom lateinischen manus = die Hand und bedeutet demzufolge „handhaben“ (z. B. etwas „manuell“ verrichten). In der Managementlehre ist es im Sinne von bewerkstelligen, unternehmen, durchführen zu verstehen.
Das „Management“ ist somit die Gesamtheit des Organisierens und Voranbringens eines Vorhabens oder Unternehmens.
In der deutschen Sprache verwenden wir anstelle von „managen“ die Begriffe „leiten“ oder „führen“. Sie werden allerdings oft wahllos benutzt, obwohl sie genau genommen unterschiedliche Sachverhalte benennen:
∎Leiten bezeichnet das sachbezogene verantwortliche Umgehen mit einem System bzw. einer Organisation.
∎Führen hingegen steht für das Umgehen mit den in einer Organisation tätigen Menschen.
Daher ist es sinnvollerweise üblich, „Abteilungsleitung“ und „Menschenführung“ statt „Abteilungsführung“ und „Menschenleitung“ zu sagen.
„Mitarbeiterführung“ bedeutet, Mitarbeitern die Orientierung auf die Arbeitsziele zu geben sowie sie auf dem Weg dorthin zu ermutigen und zu unterstützen.
Vergleichbar mit dem Bergführer, der im Auftrage der Fremdenverkehrsleitung Wanderer zum Gipfel führt. Obwohl die Begriffe in der Praxis nicht immer trennscharf verwendet werden, sollte man sich bemühen, das jeweils zutreffende Wort zu benutzen.
Management prozess
Als einen „Managementprozess“ kann man sowohl ein Projekt oder einen Arbeitsablauf als auch eine Organisation bzw. ein Unternehmen bezeichnen. Typischerweise durchläuft ein Managementprozess fünf Phasen, aus denen entsprechende Leitungs- und Führungsaufgaben resultieren.
Ständige Information und Kommunikation
Im Interesse einer reibungslosen Zusammenarbeit haben alle Führungskräfte dafür zu sorgen, dass sich die Beteiligten während des gesamten Prozesses miteinander abstimmen. Daraus resultiert für alle Phasen das Sicherstellen von Information und Kommunikation als eine weitere und permanente Führungsaufgabe.
Betrachtet man die verschiedenen Prozessphasen im Einzelnen, so stellen diese wiederum interne Managementkreise dar: Zum Beispiel hat auch die Kontrollabteilung ihre eigenen Zielsetzungen, muss auch die Kontrolle geplant, realisiert und schließlich kontrolliert werden.
Die Aufbauorganisation vieler Unternehmen ist entsprechend der Logik des Managementkreises gegliedert, weshalb man auch das Unternehmen selber als einen Managementprozess bezeichnen kann.
Bei Karriereplanung berücksichtigen!
Diese unterschiedlichen Führungsaufgaben, die von den Verantwortlichen der einzelnen Prozessphasen bzw. Unternehmensbereiche wahrzunehmen sind, erfordern naturgemäß auch unterschiedliche Führungsfähigkeiten (siehe auch Kapitel 2 „Führen kann man lernen“). Daher ist jeder angehenden Führungskraft dringend zu raten, es sich schon beizeiten bewusst zu machen, welche Anforderungen ein angestrebter Führungsposten stellt. Es will reiflich überlegt sein, ob man tatsächlich die richtigen Voraussetzungen hinsichtlich der erforderlichen Führungskompetenzen mitbringt, ob die Aufgabe den persönlichen Neigungen und Stärken entspricht und welche Defizite man durch gezielte Weiterbildung rechtzeitig ausgleichen sollte und könnte.
Viele Menschen sind in ihrem gesamten Berufsleben unzufrieden, weil sie bei der Wahl ihres Berufswegs einmal eine Fehlentscheidung getroffen und diese auch später nie revidiert haben.
Unter den Folgen derartiger Fehleinschätzungen leiden nicht nur die Betreffenden selber, sondern auch die von ihnen geführten Mitarbeiter und das gesamte Umfeld. Und das Leiden endet nicht einmal mit dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben: Wer im Ruhestand auf ein unerfülltes Berufsleben zurückblickt, den verfolgt die Unzufriedenheit sogar bis in den Lebensabend!
Ursachen
Erfahrene Führungspraktiker werden bestätigen, dass es während der letzten Jahrzehnte zunehmend schwieriger geworden ist, Mitarbeiter zu optimalen Arbeitsleistungen und einer loyalen Haltung gegenüber dem Unternehmen zu führen. Das dürfte vier Hauptursachen haben:
Ursache Nr. 1
Schneller Wandel
Die Arbeitsaufgaben und -anforderungen sind wesentlich vielfältiger und komplexer geworden und sind einem schnelleren Wandel unterworfen denn je. Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Verfahren und Technologien entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller.
Demzufolge können Führungskräfte heutzutage nicht mehr alle Fachdetails beherrschen, sondern sind auf das aktuellere Fachwissen ihrer spezialisierten Mitarbeiter und frisch ausgebildeten Nachwuchskräfte angewiesen.
Ursache Nr. 2
Wertewandel
Während der letzten Jahrzehnte hat der Stellenwert von Arbeit in den allgemeinen Wertvorstellungen im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby kontinuierlich abgenommen. Selbst Topmanager sehen heute nicht mehr den alleinigen Sinn ihres Lebens im beruflichen Erfolg.
Wer sich heutzutage als Führungskraft darauf beschränkt, permanent an das Pflichtbewusstsein seiner Mitarbeiter zu appellieren, wird daher nur noch milde belächelt. Begriffe wie Selbstverwirklichung, persönliches Wachstum oder Lebensqualität haben heute einen weit höheren Stellenwert in der Werteskala der Menschen. Diese Realitäten zu ignorieren führt zu einem wirklichkeitsfremden Führungsverhalten und zu unwirksamen Führungsmaßnahmen. Vielmehr gilt es, den aus diesen aktuellen Wertvorstellungen resultierenden Mitarbeiterbedürfnissen Rechnung zu tragen, sie als Gegebenheiten zu akzeptieren und die eigene Führungsstrategie darauf aufzubauen.
Ursache Nr. 3
Mehr Selbstbewusstsein
Die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft, persönlichkeitsfördernde Erziehungsmethoden, höhere Bildungsabschlüsse und eine verbesserte wirtschaftliche Absicherung haben ein geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter wachsen lassen. Die Mitarbeiter sind entsprechend selbstbewusster geworden und beanspruchen mehr persönliche Rechte.