Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen
Lektorat: Astrid Hansel
© 2003 GABAL Verlag GmbH, Offenbach,
8., überarbeitete Auflage 2011
Das E-Book basiert auf dem 2011 erschienenen Buchtitel “30 Minuten Mitarbeitergespräche“ von Hans-Jürgen Kratz, ©2011 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
Hinweis:
Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-298-4
ISBN epub: 978-3-86200-677-9
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
• Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
• Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen. |
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• Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen. |
Vorwort
1. Die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen
Weshalb Mitarbeitergespräche?
Ein Gespräch – verschiedene Bezeichnungen
Welche Schwerpunkte werden verfolgt?
2. Gesprächsbaustein „Beurteilen“
Verbesserung der Mitarbeiterbeurteilung
Drei Stufen zum Ziel
Beurteilungsfehler meiden
Beurteilungsbögen einsetzen
3. Gesprächsbaustein „Ziele vereinbaren“
Zielvereinbarungen statt Zielvorgaben
Schritte zur Zielvereinbarung
Ziele formulieren
4. Gesprächsbaustein „Fördern und entwickeln
Weiterbildung – wichtiger denn je
Leistungsgrenzen einschätzen
Förder- und Entwicklungsmaßnahmen
vereinbaren
5. Die Vorbereitung
Für Akzeptanz sorgen
Vorbereitung des Mitarbeiters
Vorbereitung des Vorgesetzten
6. Die Durchführung
Gesprächsgrundsätze
Den Gesprächsverlauf steuern
Ergebnisdokumentation
7. Die Auswertung
Was sofort zu tun ist
Weiteres Vorgehen
Das Ergebnis
Fast Reader
Literaturverzeichnis
In der Mitarbeiterführung ist das Gespräch von Angesicht zu Angesicht die selbstverständlichste und auch effektivste Kommunikationsform. Während beispielsweise schriftlichen Mitteilungen eine gewisse Anonymität und Distanz anhaften, ist in der täglichen Zusammenarbeit das gesprochene Wort zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern persönlicher und wirkungsvoller. In der Regel finden Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern spontan aus aktuellen Anlässen statt und werden zumeist wenig oder überhaupt nicht vorbereitet.
Anders verhält es sich mit dem systematischen beziehungsweise standardisierten und turnusmäßig stattfindenden Mitarbeitergespräch, das als nützliches Instrument zur Personalführung und -entwicklung anzusehen ist. Dieses Gespräch geht weit über die Routinekommunikation im Betrieb hinaus. Weil in ihm Weichen gestellt und die vertrauensvolle Zusammenarbeit sowie die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessert werden sollen, kommt diesem speziellen Mitarbeitergespräch eine besondere Bedeutung zu. Mancher Vorgesetzte denkt mit einem unangenehmen Gefühl in der Magengegend an die nächsten turnusmäßigen Gesprächstermine. Diese Gespräche stellen sich für ihn als eine außerordentlich schwierige Aufgabe dar, zu der er sich auf Grund fehlender oder geringer Vertrautheit regelrecht zwingen muss. Durch das bevorstehende Gespräch fühlt er sich überfordert, fürchtet um sein Ansehen bei seinen Mitarbeitern und sieht bereits unliebsame, das Arbeitsklima belastende Auseinandersetzungen auf sich zukommen. Sollen die Vorteile von Mitarbeitergesprächen genutzt werden, dürfen sie beim Vorgesetzten nicht den Charakter eines Schreckgespenstes annehmen oder zu der Auffassung führen, hiermit einer nebensächlichen Formsache Genüge getan zu haben. Mit diesem Leitfaden sollen Bedenken zerstreut und diverse Denkanstöße und Handreichungen zur Vorbereitung, Durchführung und Auswertung des Mitarbeitergesprächs angeboten werden.
Darüber hinaus werden Sie den hohen Stellenwert gut geführter Mitarbeitergespräche erkennen und können sich die Vorteile zunutze machen, die sich für Sie bei richtiger Anwendung dieses Führungs- und Förderungsinstruments ergeben.
Mitarbeitergespräche dürfen nie Selbstzweck werden. Das beste System ist zum Scheitern verurteilt, wenn ihm nicht die erforderliche Akzeptanz entgegengebracht wird. Erstarren Mitarbeitergespräche zu einem ungeliebten bürokratischen Ritual, sollte gänzlich hierauf verzichtet werden.
Vergegenwärtigt sich ein Vorgesetzter indes die vielfältige Bedeutung dieses Führungsmittels, wird er Mitarbeitergespräche als wichtige Chefsache betrachten und sich die hiermit verbundenen positiven Aspekte im Interesse aller Beteiligten zunutze machen.
Sie müssen sich fragen, weshalb Sie Mitarbeitergespräche führen, wenn Sie ein konstruktives Ergebnis für beide Seiten erreichen wollen.
• Mitarbeitergespräche haben die Aufgabe, den Unternehmenserfolg insgesamt sichern zu helfen und festzustellen, ob und inwieweit Mitarbeiter den Anforderungen ihres Arbeitsplatzes sowie den Unternehmenszielen nach Eignung und Leistung entsprechen.
• Das Unternehmen erhält einen Überblick, wo jeder Mitarbeiter in seiner Leistung und in seinem Vehalten steht bzw. nach erfolgreicher Personalentwicklung stehen könnte. Ohne Informationen dieser Art kann keine effektive Personalpolitik betrieben werden.
• Die Verpflichtung zum Führen eines Gesprächs stellt die gewünschte Barriere gegen Missbrauch dar und vermeidet Beurteilungen nach „Gutsherrenart“.
• Da in Mitarbeitergesprächen auch Qualifikationsbedarf und -wünsche ermittelt werden, geben sie Anstöße zur gezielten Förderung von Mitarbeitern, was letztlich wiederum dem Unternehmen nützt.
• Missverständnisse über Aufgaben und Anforderungen werden aufgedeckt, sodass sich organisatorische Schwachstellen eher ausmerzen lassen.
• Der Mitarbeiter erhält von seinem Vorgesetzten ein zusammengefasstes sachliches Feedback. Ihm wird aufgezeigt, wie seine Kenntnisse und Eigenschaften von anderen gesehen werden und ob er den Anforderungen seines Arbeitsplatzes gerecht wird.
• Mitarbeitergespräche können leistungsstimulierend wirken.
• Die Motivation steigt, wenn gute oder sehr gute Leistungen dokumentiert werden. Die positive Einschätzung der eigenen Person führt zur Stärkung des Selbstbewusstseins und trägt dem Erfolgsstreben des Mitarbeiters Rechnung.
• Als „Abfallprodukt“ erhält ein Vorgesetzter von seinem Mitarbeiter ein Feedback über das eigene Führungsverhalten.
• Die Ergebnisse systematischer Mitarbeitergespräche können Grundlage für eine leistungsgerechte Entgeltbemessung sein.
• Der Mitarbeiter kann sowohl seine beruflichen Ziele als auch seine persönlichen Vorstellungen, Wünsche und Erwartungen darstellen.
Systematische Mitarbeitergespräche dienen allen Beteiligten: dem Betrieb, dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter! |
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Während in einem Unternehmen die Beurteilung des Mitarbeiters Priorität besitzt, wird in einem anderen Betrieb vorrangig die Zielvereinbarung oder die Förderung des Mitarbeiters in den Vordergrund gestellt. Auch sind betriebsspezifische Kombinationen und vielgestaltige Mischformen anzutreffen:
• Beurteilungsgespräch
• Beurteilungs- und Fördergespräch
• Personalführungsgespräch
• Jahresgespräch
• Zielvereinbarungsgespräch
• Beratungsgespräch
• Fördergespräch
• Karrieregespräch
• Entwicklungsgespräch
• Qualifikationsgespräch
Je nach Betrieb werden mit den Mitarbeitergesprächen unterschiedliche Zielvorstellungen verbunden, das zeigt sich schon in der Bezeichnung. |
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