Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
Umschlag und Layout:
die Imprimatur, Hainburg; Martin Zech Design, Bremen
Lektorat: Diethild Bansleben, Eppstein/Offenbach
© 2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2006 erschienenen Buchtitel "30 Minuten Delegieren" von Hans-Jürgen Kratz, © 2006 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
Hinweis:
Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-289-2
ISBN epub: 978-3-86200-668-7
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
• Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
• Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen. |
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• Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen. |
Vorwort
1. Ihre Bestandsaufnahme
Test Ihres Delegationsverhaltens
Werfen Sie Vorbehalte gegen Delegation über Bord
Mögliche Vorbehalte Ihrer Mitarbeiter
2. Delegation – Inhalt und Umfang
Der Begriff „Delegation“
Delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben
Worauf Sie beim Delegieren unbedingt achten müssen
3. Pluspunkte für ein verstärktes Delegieren
Sie entlasten sich und motivieren Ihre Mitarbeiter
Sie nutzen das Know-how Ihrer Mitarbeiter und betreiben darüber hinaus Personalentwicklung
Sie erreichen Kontinuität und erleichtern Ihr berufliches Fortkommen
4. Behutsam, durchdacht und schrittweise delegieren
Ermitteln Sie den Ist-Zustand
Planen Sie die Delegation genau
Wählen Sie den richtigen Mitarbeiter aus
Ebnen Sie den Weg für den angestrebten Erfolg
5. Ihr „Follow-up“ darf nicht fehlen
Sie üben die Führungsaufgabe Kontrolle aus
Sie lassen keine Rückdelegation zu
Sie sehen zwingend eine Nachbesprechung vor
6. Die fallweise Delegation / Anweisung
Leitfragen für die Formulierung von Anweisungen
So steigern Sie die Qualität Ihrer Anweisungen
Fast Reader
Weiterführende Literatur
Heute kennt jede Führungskraft den Begriff „Delegation“. Dies verwundert nicht, zumal Fachleute die Delegation als eine der wirksamsten Managementmethoden bezeichnen, sie zuweilen gar als Allheilmittel betrachten. Erfahrungsgemäß klaffen jedoch zwischen einem flüchtigen Kennen einer Führungstechnik und ihrem wohlüberlegten und erfolgreichen Einsatz in der täglichen Führungspraxis Welten.
Im betrieblichen Alltag besteht eine Delegation oft genug in den lapidaren Worten des Vorgesetzten „Machen Sie mal…“. Wenn sich bei diesem „durchdachten“ Ansinnen anschließend ein Misserfolg einstellt, sieht sich dieser Vorgesetzte entweder in seiner Auffassung bestätigt, dass Delegation Teufelszeug ist oder er meint, es nur mit unfähigen Mitarbeitern zu tun zu haben.
Soll Delegation erfolgreich verlaufen, muss der Vorgesetzte sensibel und sorgsam zu Werke gehen. Diese Veröffentlichung gibt Ihnen vielfältige Hinweise und Denkanstöße, um Ihre Vorgehensweise bei der Delegation zu verbessern. Bei der Umsetzung unserer Empfehlungen werden Sie möglicherweise von manchen Verhaltensweisen Abschied nehmen und sie durch neue Erfolg versprechende Vorschläge ersetzen. Tritt anschließend eine von Ihnen gewollte Situationsverbesserung ein, werden Sie selbst, Ihre Mitarbeiter und schließlich auch Ihr Unternehmen die Früchte Ihrer Bemühungen ernten.
Wegen der besseren Lesbarkeit wurde für dieses Buch die gebräuchlichere männliche Form gewählt und auf Doppelbezeichnungen (z.B. der Vorgesetzte/die Vorgesetzte) verzichtet. Ich bitte die Damen, sich dennoch angesprochen zu fühlen.
Hans-Jürgen Kratz
www.personaltraining-kratz.de
Bevor Sie Veränderungen in Ihrem Arbeits- und Führungsverhalten planen, machen Sie sich zunächst bewusst, von welchem Punkt aus Sie starten (Ist-Analyse).
Unterziehen Sie sich bitte ohne Mogelei einem kleinen Test, mit dem Sie Ihre Bereitschaft und Fähigkeit zur Delegation ermitteln:
1. Nehmen Sie hin und wieder Arbeit mit nach Hause, die Sie während der Arbeitszeit nicht geschafft haben?
Ja Nein
2. Wenden Sie Zeit für Routineaufgaben auf, welche eigentlich auch Ihre Mitarbeiter erledigen könnten?
Ja Nein
3. Widmen Sie sich Tätigkeiten oder Problemen, die Sie in Ihrem vorigen Verantwortungsbereich zu erledigen bzw. zu lösen hatten?
Ja Nein
4. Setzen Sie sich mit Arbeiten auseinander, die Ihnen Freude bereiten, die aber auch Ihren Mitarbeitern übertragen werden könnten?
Ja Nein
5. Müssen Sie sich abmühen, Termine einzuhalten?
Ja Nein
6. Ist Ihr Schreibtisch überhäuft, wenn Sie einige Tage nicht in der Firma waren?
Ja Nein
7. Haben Sie Schwierigkeiten, sich Zeit und Ruhe für Ihre wirklich wichtigen Aufgaben zu nehmen?
Ja Nein
8. Nehmen Sie immer wieder einmal Mitarbeitern Arbeiten ab, welche diese nicht bewältigen?
Ja Nein
9. Arbeiten Sie durchschnittlich länger als 42 Stunden in der Woche?
Ja Nein
10. Wollen Sie möglichst an allem beteiligt und über alles informiert sein?
Ja Nein
Mit „Ja“ beantwortete Fragen: _____. Auf den Seiten 16 und 17 lesen Sie bitte nach, wie Ihr Delegationsverhalten einzuordnen ist.
Möglicherweise verhinderten Ihre persönlichen vorwiegend schlechten Erfahrungen bislang einen intensiveren Einsatz des Führungsmittels Delegation. Überprüfen Sie das bitte, indem Sie spontan ankreuzen, wenn Sie zustimmen:
1. |
Weshalb soll ich eine Arbeit delegieren, wenn ich sie selber besser erledigen kann? |
Stimme ich zu …. |
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2. |
Meinen Mitarbeitern fehlt die Erfahrung. Deshalb will ich sie nicht überfordern |
Stimme ich zu …. |
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3. |
Wenn ich es selber mache, geht es schneller und ich spare kostbare Zeit |
Stimme ich zu …. |
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4. |
Meine Mitarbeiter klagen über zu viel Arbeit, da kann ich nicht auch noch delegieren |
Stimme ich zu …. |
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5. |
Wie sehe ich aus, wenn meine Mitarbeiter die von mir bisher erledigten Aufgaben besser bewältigen als ich? |
Stimme ich zu …. |
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6. |
Durch Delegation verliere ich den Überblick und weiß nicht mehr, was in meinem Bereich geschieht |
Stimme ich zu …. |
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7. |
Mit einem umfangreichen Arbeitspensum bin ich Vorbild und will es auch bleiben |
Stimme ich zu …. |
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8. |
Ich traue meinen Mitarbeitern nicht das erforderliche Können zu |
Stimme ich zu …. |
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9. |
Ich delegiere keine Aufgaben, die mir Spaß und Freude bereiten |
Stimme ich zu …. |
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10. |
Mit Delegation schmälere ich mein Image, beschneide meine Position und stärke mögliche Rivalen |
Stimme ich zu …. |
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Zu den von Ihnen angekreuzten Statements lesen Sie
bitte die jeweiligen Anmerkungen durch.
Zu 1.: Sie erledigen Aufgaben nach langer Praxis und Routine grundsätzlich besser als Ihre Mitarbeiter. Und so bleibt es auch, wenn Sie es Ihren Mitarbeitern nicht ermöglichen, in zu delegierende Aufgaben hineinzuwachsen und praktische Erfahrungen zu sammeln. Sie verhindern dadurch nicht nur die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter, sondern auch Ihre eigene, denn Sie übernehmen weiterhin Aufgaben, die Sie längst nicht mehr selber machen müssen.
Zu 2.: Es ist sicherlich nicht die Regel, dass der Mitarbeiter über einen reichen Erfahrungsschatz verfügt. Natürlich werden sich Mitarbeiter zunächst überfordert fühlen, wenn sie „aus dem Stand heraus“ mit neuen Aufgaben konfrontiert werden. Hier liegt es bei Ihnen, Ihren Mitarbeitern durch das Heranführen an schwierigere Aufgaben positive Erfahrungen zu vermitteln.
