Tomas Bohinc
Grundlagen
des Projektmanagements
Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter
7., überarbeitete und erweiterte Auflage
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Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek
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ISBN 978-3-95623-852-9
Lektorat: Friederike Mannsperger, Offenbach; Eva Gößwein, Berlin |www.textstudio-goesswein.de
Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen |www.martinzech.de
Umschlagfoto: eungchopan/shutterstock
Autorenfoto: Tomas Bohinc, Nauheim
Grafiken: Tomas Bohinc, Nauheim
Satz und Layout: Lohse Design, Heppenheim |www.lohse-design.de
7., überarbeitete und erweiterte Auflage 2019
© 2019, 2010 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
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Printed in Germany
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Inhalt
Vorwort zur überarbeiteten Neuauflage
Vorwort
1 Methoden, Techniken und Tools: Die harte Seite des Projektmanagements
2 Erfolgsfaktor Projektmanagement
Linienorganisation und Projektarbeit
Grenzen und Handlungsspielräume für das Projekt
Rollen in der Projektarbeit
Struktur schaffen durch Vorgehensmodelle
3 Projekte planen, ausführen und steuern
Projektmanagementprozesse
Von der Projektidee bis zum Projektauftrag
Anforderungen ermitteln und das Projekt planen
Arbeiten ausführen, überwachen und steuern
Arbeiten abschließen und Erfahrungen dokumentieren
4 Inhalts- und Umfangsmanagement: Liefern, was bestellt ist
Was ist zu tun?
Der Projektauftrag
Die Inhalts- und Umfangsbeschreibung
Die Stakeholderanalyse
Der Projektstrukturplan
Ergebnisabnahme und Beendigung des Projekts
5 Terminmanagement: Planen, was zu tun ist
Was ist zu tun?
Schätzen: Die Kunst, den Aufwand zu ermitteln
Den Projektverlauf verdeutlichen mit Netzplänen
Den Projektverlauf sichtbar machen mit Terminplänen
Projektdauer verkürzen heißt Terminpläne optimieren
Die Terminplansteuerung
6 Kostenmanagement: Das Budget im Griff behalten
Was ist zu tun?
Kosten, was ist das eigentlich?
Das Budget bestimmt den Kostenrahmen
Earned Value: Fertigstellungsgrad über Kosten ermitteln
7 Qualitätsmanagement: Liefern, was bestellt ist
Was ist zu tun?
Qualität, was ist das eigentlich?
Qualität planen, um Fehler zu vermeiden
Gute Qualität entsteht durch gute Arbeitsprozesse
Fehler entdecken durch Qualitätskontrolle
Tools und Techniken im Qualitätsmanagement
8 Personalmanagement: Die richtigen Leute am richtigen Platz
Was ist zu tun?
Der menschliche Faktor in der Projektplanung
Das Projektteam finden und für das Projekt gewinnen
Projektmitarbeiter führen und motivieren
9 Kommunikationsmanagement: Informieren, informieren, informieren
Was ist zu tun?
Kommunikationsplanung
Kommunikationsstörungen und wie man sie vermeidet
Informationen richtig verteilen
Berichte zeigen den Fortschritt des Projekts
10 Risikomanagement: Schäden vermeiden und Chancen nutzen
Was ist zu tun?
Ein Risiko – was ist das eigentlich?
Auswirkungen ermitteln mit Risikoanalysen
Risiken sind nicht zu vermeiden, aber zu managen
11 Beschaffungsmanagement: Einkaufen, was man nicht selbst macht
Was ist zu tun?
Wie finde ich den richtigen Anbieter?
Verträge schließen und managen
12 Integrationsmanagement: Die Fäden in der Hand behalten
Projektmanagementplan: Die Wegbeschreibung zum Ziel
Projektausführung steuern: Der Plan wird Wirklichkeit
Überwachen und steuern: Projekt bleibt auf Kurs
Projektabschluss: Endlich am Ziel!
13 Standards: Gesammelte Erfahrungen im Projektmanagement
PMBOK® Guide
Projects in Controlled Environments – PRINCE2
Competence Baseline
Normen für das Projektmanagement
14 Agilität im Projektmanagement
Scrum: Ein Beispiel für agiles Projektmanagement
Kanban: Agilität in der Produktionssteuerung
Hybride Konzepte: Das jeweils Beste nutzen
15 Der erfolgreiche Projektleiter
Verzeichnis der Checklisten
Literaturverzeichnis
Der Autor
Vorwort zur überarbeiteten Neuauflage
Projektmanagement entwickelt sich durch die ständige Anpassung der Prozesse, Methoden und Techniken immer weiter. Gerade in den letzten Jahren gab es einen großen Schub in dieser Entwicklung. Agile Konzepte, die sich vor allem in der Softwarebranche herausgebildet haben, wurden in das Projektmanagement integriert. Das zeigt sich nicht zuletzt auch daran, dass im Bereich der Weiterbildung nicht mehr nur Projektmanagement-Zertifikate angeboten werden, sondern auch Zertifikate aus der agilen Welt.
Die Grundlagen des Projektmanagements beinhalten inzwischen nicht mehr nur die Kenntnis des sogenannten „traditionellen Projektmanagements“ – ein Begriff, der sich herausgebildet hat, um die bisher als Projektmanagement bezeichneten Methoden von den agilen Methoden abzugrenzen. Grundkenntnisse in den agilen Methoden gehören heute ebenso zum Grundwissen eines Projektleiters wie Netzplantechnik oder Risikomanagement.
Deshalb war es mir wichtig, die „Grundlagen des Projektmanagements“ um diesen Aspekt zu erweitern. Doch dies ist nicht die einzige Neuerung in diesem Buch. Aufgrund meiner persönlichen praktischen Erfahrung mit dem Einsatz des Buches in einer Vorlesung der Hochschule für Telekommunikation in Leipzig habe ich auch das Kapitel über Zeitmanagement überarbeitet und die Beispiele optimiert. Hinzugekommen sind außerdem zwei neue Themen im Zeitmanagement: die Optimierung von Terminplänen und Earned Value – eine Methode zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades von Projekten.
Ebenfalls neu in dieser Neuauflage ist ein Überblick über die vier wichtigsten Standards im Projektmanagement. Dieses Kapitel soll für diejenigen Leserinnen und Leser eine Hilfe sein, die sich für eine Zertifizierung im Projektmanagement entscheiden.
Tomas Bohinc, Januar 2019
Vorwort
Egal, ob eine IT-Anwendung entwickelt und eingeführt, ein Flughafen gebaut oder eine Organisation verändert wird – immer werden diese Arbeiten als Projekte durchgeführt. Selbst wenn nur kleine Aufgaben zu erledigen sind, die aus dem normalen Geschäft herausfallen, werden hierzu Projekte eingerichtet. Mit Projekten lassen sich neue und einmalige Aufgaben schnell und flexibel erledigen. Dies ist einer der Gründe dafür, warum Projektmanagement in unseren Unternehmen in den letzten Jahren immer bedeutender geworden ist.
Projektmanagementwissen ist in vielen Berufen die Basis für eine erfolgreiche Karriere. Mitarbeiter, die fit im Projektmanagement sind, werden gesucht. Und ein erfolgreiches Projekt geleitet oder in einem erfolgreichen Projekt mitgearbeitet zu haben ist in vielen Fällen auch ein Sprungbrett auf der Karriereleiter.
Erfolgreiche Projektarbeit beruht auf zwei Standbeinen: der souveränen Beherrschung der Methoden, Techniken und Tools des Projektmanagements und gut ausgeprägten Soft Skills. In meinem Buch „Projektmanagement – Soft Skills für Projektleiter“ habe ich die zweite, eher weiche Seite des Projektmanagements dargestellt. In diesem Buch steht die erste, harte Seite des Projektmanagements im Mittelpunkt. Sie erfahren hier, wie Sie Projekte erfolgreich starten, planen, durchführen, überwachen und kontrollieren und, last, but not least, wie Sie ein Projekt abschließen und das Ergebnis an die Nutzer übergeben.
Bei der Beschreibung der Grundlagen der Methoden, Techniken und Tools des Projektmanagements habe ich mich am Standard des Project Management Instituts (PMI) orientiert, denn der PMI-Standard ist weltweit am verbreitetsten und wird auch von vielen Trainingsanbietern für die Vermittlung der Projektmanagementmethode genutzt.
Dieses Buch ist ein Wegweiser durch die vielen Fachgebiete, aus denen Projektmanagement besteht: Operations Research, Terminmanagement, Kostenrechnung, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Kommunikationswesen, Risikomanagement, Beschaffungswesen und viele andere. Ich nutze diesen Wegweiser, um die Grundlagen all dieser für das Projektmanagement wichtigen Wissensgebiete darzustellen.
Projektmanagement ist ein großes Themengebiet. In diesem Buch habe ich den Schwerpunkt darauf gelegt, was ein Projektleiter im Allgemeinen für das Management seiner Projekte wissen muss und was für seine Praxis hilfreich ist.
Ich danke Henning Zeumer, Vice President des PMI® Chapters Frankfurt am Main, für seine Unterstützung. Ich danke außerdem den vielen Testlesern, deren Anregungen das Buch lesergerechter und praxisnäher gemacht haben.
Tomas Bohinc
1 Methoden, Techniken und Tools:
Die harte Seite des Projektmanagements
Plötzlich Projektleiter
Herr Maier wurde von einem Tag auf den anderen Projektleiter: „Übernehmen Sie das Projekt Orion“, sagte seine Chefin. Ohne zu wissen, was auf ihn zukam, sagte er ja. In einem Gespräch erklärte ihm seine Chefin, was zu tun war. Dann machte er sich gleich an die Arbeit und erstellte ein Balkendiagramm mit den wichtigsten Tätigkeiten. Viele Gestaltungsmöglichkeiten hatte er nicht, denn der Endtermin war fest vorgegeben. Auch die fünf Mitglieder seines Projektteams standen schon fest.
Er zeigte seiner Chefin das Balkendiagramm. Deren Kommentar war: „Wie Sie die Arbeit einteilen, ist mir gleich. Hauptsache, der Endtermin steht.“ Also legte Herr Maier los. Schon nach einer Woche meldete sich ein Mitglied seines Teams ab mit der Begründung, in einem wichtigeren Projekt mitarbeiten zu müssen. In der nächsten Woche wurde ein weiteres Mitglied seines Teams krank. Inzwischen waren die ersten Arbeiten schon im Verzug. Herr Maier übernahm die Aufgaben seiner fehlenden Projektmitglieder und arbeitete inzwischen zehn Stunden täglich. Und es fehlte ihm immer noch Zeit.
Und dann kam noch zusätzlicher Ärger. Als er eine Software kaufen wollte, die für die Erstellung eines Ergebnisses notwendig war, fehlte das Geld. Durch viele Gespräche erreichte er endlich, dass seine Chefin dem Kauf zustimmte. Als die Software kam, war es schon zu spät.
Ein Unglück kommt selten allein, sagt man. Gerade als der Stress am Größten wurde, ging der PC von Herrn Maier kaputt. Es dauerte drei Tage, bis er wiederhergestellt war, und einige Daten gingen verloren.
Einen Monat später als geplant gab er das Ergebnis ab. Aber statt Lob für die viele Extraarbeit zu ernten, bekam er von seiner Chefin nur zu hören, was alles fehlte oder nicht stimmte. Inzwischen war Herr Maier allein im Projekt, denn die anderen Mitglieder waren längst schon verplant und mit anderen Aufgaben beschäftigt. Die Restarbeiten blieben also an ihm hängen.
Warum dieses Projekt schiefging, erfahren Sie in diesem Buch. Und mit den hier vorgestellten Methoden, Techniken und Tools des Projektmanagements bekommen Sie als Projektleiter Instrumente an die Hand, die verhindern, dass es Ihnen so ergeht wie Herrn Meier im Beispiel. Damit können Sie Projekte so bearbeiten, dass sie zum Erfolg führen.
Die Methoden, Techniken und Tools des Projektemanagements sind aus den Erfahrungen vieler Projektleiter hervorgegangen. Dabei haben sich folgende Grundpfeiler herauskristallisiert:
Projektarbeit unterscheidet sich von der Linientätigkeit
Projekt und Linie
Während sich in der Linie die Arbeiten immer wiederholen, ist Projektarbeit einmalig. Mit ihr wird eine Aufgabe der Organisation, die nicht in die Linie passt, aus der Organisation herausgelöst. Dafür gelten dann andere Regeln als bei der Bearbeitung von Linienaufgaben. Was Projekte von der Linientätigkeit unterscheidet, erfahren Sie im zweiten Kapitel „Erfolgsfaktor Projektmanagement“.
Projektmanagement strukturiert die Arbeit im Projekt
Projektmanagementprozesse
Erfahrungen haben gezeigt, dass Projekte immer nach einer gleichen Struktur bearbeitet werden können. Erst werden die Arbeiten geplant, dann ausgeführt, schließlich werden die ausgeführten Tätigkeiten kontrolliert. Wenn alle Arbeiten beendet sind, wird das Projekt abgeschlossen. Wie diese Prozesse im Detail aussehen und zusammenhängen, erfahren Sie im dritten Kapitel „Projekte planen, ausführen und steuern“.
Vereinbaren, was zu tun ist
Inhalts- und Umfangsmanagement
Bei einer Linientätigkeit reicht oft ein Stichwort aus, und der Mitarbeiter weiß genau, was zu tun ist, denn er hat diese Tätigkeit schon hundertmal ausgeführt. In einem Projekt ist das anders. Mit einem Stichwort ist noch lange nicht allen klar, was zu tun ist, denn jeder interpretiert es anders. Die Beschreibung des Projektinhalts ist ein Prozess zwischen allen Beteiligten, bei dem diese sich darauf verständigen, was am Ende des Projekts erreicht sein soll. Wie Sie dabei vorgehen, erfahren Sie im vierten Kapitel „Inhalts- und Umfangsmanagement: Liefern, was bestellt ist“.
Termine planen, überwachen und kontrollieren
Terminmanagement
Zu Beginn des Projekts können Sie nicht wissen, wie lange es dauern wird. Sie können den notwendigen Aufwand und die Dauer nur schätzen. Je genauer diese Schätzungen sind, desto besser können Sie bei der Projektausführung dann auch diesen Termin einhalten und einen realistischen Zeitplan erstellen und überwachen. Wie Sie bei der Terminplanung vorgehen, steht im fünften Kapitel „Terminmanagement: Planen, was zu tun ist“.
Projektbudget sichern
Kostenmanagement
Projekte kosten Geld. Selbst wenn die Projektmitarbeiter aus der Linie abgeordnet und die Personalkosten nicht berechnet werden, entstehen Kosten für Geräte oder Leistungen. Nur wenn der Projektleiter ein Budget hat, kann er es wirklich managen. Wie Sie die Kosten im Projekt schätzen und ein realistisches Projektbudget bestimmen, ist der Inhalt des sechsten Kapitels „Kostenmanagement: Das Budget im Griff behalten“.
Fehler vermeiden und Fehler entdecken
Qualitätsmanagement
Nicht jedes Projektmitglied arbeitet gleich gut und auch gute Projektmitarbeiter machen Fehler. Weder das eine noch das andere darf dazu führen, dass der Auftraggeber oder Kunde ein schlechtes Produkt bekommt. Eine hohe Qualität stellen Sie durch Prozesse und Standards sicher, mit denen Fehler vermieden werden. Durch Kontrollen und Prüfungen erreichen Sie, dass Fehler schon im Projekt und nicht erst durch den Kunden entdeckt werden. Wie Sie in Ihrem Projekt Fehler vermeiden und Fehler entdecken, erfahren Sie im siebten Kapitel „Qualitätsmanagement: Liefern, was bestellt ist“.
Ein Projektteam entwickeln und Projektmitarbeiter führen
Personalmanagement
Je nach der Größe des Projekts handeln Sie wie eine kleine Abteilung oder ein mittelständisches Unternehmen. Und das heißt, Sie müssen die richtigen Leute an Bord holen, sie zu einem Team formen und jeden einzelnen Projektmitarbeiter führen. Sie tun dies wie jede andere Führungskraft im Unternehmen, jedoch mit einem Unterschied: Sie führen ohne die disziplinarische Macht eines Linienvorgesetzten. Welche Mittel Sie als Projektleiter haben, um Ihr Team zu führen, erfahren Sie im achten Kapitel „Personalmanagement: Die richtigen Leute am richtigen Platz“.
Informationen sammeln und verteilen
Kommunikationsmanagement
Der Hauptteil der Projektleitertätigkeit besteht aus Kommunikation. Denn der Projektleiter ist die Informationszentrale des Projekts. Bei ihm laufen alle Fäden zusammen und er verteilt die Informationen wieder. Wie Sie Ihre Kommunikation organisieren, ist im neunten Kapitel „Kommunikationsmanagement: Informieren, informieren, informieren“ beschrieben.
Mit Risiken rechnen
Risikomanagement
Dass es Risiken gibt, ist unvermeidlich. Mitarbeiter werden krank, PCs fallen aus und Geräte werden nicht rechtzeitig geliefert. Vermeiden kann man jedoch, dass die Projektbeteiligten völlig überrascht sind, wenn ein Problem auftritt. Risikomanagement in Projekten verhindert keine Risiken, aber es mildert deren Auswirkungen. Wie Sie mit Risiken in Projekten umgehen, erfahren Sie im zehnten Kapitel „Risikomanagement: Schäden vermeiden und Chancen nutzen“.
Einkaufsregeln beachten
Beschaffungsmanagement
Nicht alles können Sie im Projekt selbst machen. Besonders bei großen Projekten müssen Leistungen eingekauft werden. Dazu müssen Sie die Regeln der Organisation für den Einkauf beachten. Der Einkauf muss bei allen Beschaffungen mit im Boot sein. Wie Ihnen dies gelingt, beschreibt das elfte Kapitel „Beschaffungsmanagement: Einkaufen, was man nicht selbst macht“.
Der Projektleiter ist der Mittelpunkt
Integrationsmanagement
Der Projektleiter ist der Kapitän im Projekt. Er bestimmt den Kurs, er steht auf der Kommandobrücke und behält alles im Blick. Er muss dafür sorgen, dass sein Projekt trotz Veränderungen im Projektumfeld und im Projektverlauf im Plan bleibt. Welche Aufgaben Sie als Projektleiter haben, beschreibt das zwölfte Kapitel „Integrationsmanagement: Die Fäden in der Hand behalten“.
Wissen zu Projektmanagement nutzen
Projektmanagementstandards
Projektmanagement ist Erfahrungswissen aus unzähligen Projekten. Daraus hat sich ein Kanon von Prozessen, Methoden und Techniken herausgebildet, der in seiner Gesamtheit das Wissen zum Projektmanagement darstellt. Jedoch ist die Art und Weise, wie dieses Wissen systematisiert und dargestellt wird, nicht einheitlich. Die Standards des Projektmanagements sind die Form, in der sich das Projektmanagementwissen präsentiert. Vor allem vier Standards haben sich hier bewährt: der Project Management Guide des PMI (Project Management Institute), der PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)-Standard, die Competence Baseline der International Project Management Association (IPMA) und die DIN-Norm zum Projektmanagement. Mehr dazu erfahren Sie im 13. Kapitel „Standards: Gesammelte Erfahrungen im Projektmanagement“.
Mit agilen Methoden flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren
Während im traditionellen Projektmanagement der Projektleiter das Ziel hat, möglichst keine Änderungen an Inhalt und Umfang des Projektes zuzulassen, stellen die agilen Methoden dieses Prinzip auf den Kopf. Die in den 80er-Jahren entwickelten agilen Konzepte bieten die Möglichkeit, flexibel auf Kundenwünsche einzugehen, damit das Ergebnis des Projektes den Kunden zufriedenstellt. Wie das funktioniert, können Sie im 14. Kapitel „Agilität im Projektmanagement“ nachlesen.